Unsere Welt befindet sich in einem stetigen Wandel, wird durch die Digitalisierung und Globalisierung immer schneller und gleichzeitig unvorhersehbarer. Auch Unternehmen sind mehr und mehr abhängig von externen, globalen wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Faktoren, was die Corona-Pandemie schmerzlich bewiesen hat.
Um schnell auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können, müssen Strategien, Strukturen und Prozesse stetig hinterfragt und gegebenenfalls angepasst werden.
Nur wer sich auch strukturell für weiteres Wachstum ausrichtet und sich agil neuen Markttrends stellt, wird auch in Zukunft erfolgreich sein können. Je komplexer das Umfeld wird, desto grösser die Herausforderung, ständig wechselnde Aufgaben schneller und effizienter zu bewältigen.
Ausgetretene Pfade verlassen und sich immer wieder neu erfinden: Darum geht es im Change Management, auf Deutsch auch Veränderungsmanagement genannt. Genauer um die aktive Planung, Steuerung und Kontrolle von Veränderungsprozessen unter Anwendung verschiedener Methoden, Konzepte und Instrumente.
Nun könnte man sagen, dass Wandel im Unternehmen eigentlich ein fortwährender Prozess ist. Schon der Wechsel eines Mitarbeiters in ein neues Büro oder die Einführung einer neuen Software kann Stress auslösen und viel Umstellung bedeuten.
Beim Veränderungsmanagement geht es aber um grössere strategische Neuausrichtungen im Unternehmen, die einen echten Wendepunkt markieren. In diesem Fall reicht es nicht aus, die Neuigkeit einmal per Rundmail zu verkünden.
Change-Prozesse greifen dann, wenn Abläufe gesamtheitlich neu verinnerlicht werden müssen, wenn es direkt an die Unternehmenskultur geht, um Reorganisationen, Zusammenschlüsse nach Fusionen oder Übernahmen oder Kostensenkungsprogramme.
Aber auch externe Faktoren wie der Wandel des Arbeitsmarktes, neue Technologien, globale Krisen, Weltpolitik oder veränderte Wettbewerbsverhältnisse können einen einschneidenden Wandel im Unternehmen anstossen.
Ein strategischer Wendepunkt führt im Unternehmen zu tiefgreifenden Veränderungen, die auch scheitern können. So sind laut einer Studie von McKinsey nur rund 30 Prozent der Change-Initiativen erfolgreich.
Der Grund dafür: Veränderungen sind nie angenehm. Es ist zutiefst menschlich, diese erst einmal intuitiv abzulehnen oder mit Unsicherheit und Angst zu reagieren.
Unser Gehirn ist auf Automatisierung programmiert, Umstellungen bedeuten zunächst Stress. Widerstand oder das Bedürfnis, an Bestehendem festzuhalten, sind somit natürlich – auch innerhalb der Organisation.
Auch die Falle, trotz neuer Impulse schnell wieder in alte Muster zu verfallen, kennt sicherlich jeder von uns – denken Sie nur an Ihre Neujahrsvorsätze. So scheitern in der Praxis auch viele Change-Projekte, weil die Prozesse nicht gut genug durchdacht waren oder diese zu wenig verinnerlicht wurden.
Problematisch wird es zudem, wenn Unternehmen nötige Veränderungen zu lange vor sich her schieben und erst dann reagieren, wenn es nicht mehr anders geht.
Besser ist es, frühzeitig zu planen und den Wandel proaktiv und vorausschauend zu steuern und dabei die menschliche Seite der Veränderung nicht aus den Augen zu verlieren.
Entscheider konzentrieren sich im Fall von Reorganisationen oder sonstigen strategischen Veränderungen häufig auf ‚harte Faktoren‘ wie taktische, finanzielle oder strategische Rahmenbedingungen. Ebenso wichtig sind aber die ‚weichen Faktoren‘, die menschliche Seite des Wandels.
Hier geht es darum, die Menschen im Unternehmen mitzunehmen, Kultur, Werte und Verhaltensweisen in der Organisation mitzudenken und diese aktiv für den Wandel zu befähigen.
Als Teil der Unternehmenskultur ist Change Management somit Prozess und Kompetenz gleichzeitig: Schliesslich sind es nicht die Pläne, die Werte schaffen. Es sind die hunderte oder tausende von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die den Wandel gestalten und Veränderungen und Pläne mit Leben füllen.
Change-Prozesse sind dann erfolgreich, wenn sie sich in der Struktur und Organisation eines Unternehmens gefestigt haben. Im Voraus sollten hierfür die wichtigsten Schritte von der Konzeption bis zur Implementierung durchdacht werden.
Das sollten Sie beachten:
Zunächst geht es darum, zu analysieren, welche Probleme und Potentiale es im Unternehmen hinsichtlich Prozessen, Wachstum, etc. gibt. Welche Faktoren lassen das Unternehmen an Grenzen stossen? Welche Abläufe sind besonders fehleranfällig? Was sind Ursachen für Fehlplanungen?
Mittels geeigneter Methoden wir Organisations-, Prozess- oder Arbeitsanalysen wird der Veränderungsbedarf definiert. Wichtig ist hierbei, abzuwägen, ob eine Veränderung wirklich nötig ist.
Nichts ist schlimmer, als wenn Unternehmen blind neuen Management-Trends oder verheissungsvollen Versprechen von Beratern folgen. Auch sollte man die Belegschaft nicht durch zu grosse oder zu häufige Veränderungen frustrieren und überfordern.
Der grösste Stolperstein eines jeden Change-Projektes ist ein unklares oder nicht nachvollziehbares Ziel. Darum sollten Entscheider genau erörtern, wohin es gehen soll und welche Pläne mit dem Veränderungsprozess verfolgt werden.
Welche Lösungen gibt es für bestehende Problematiken und inwieweit lassen sich diese umsetzen? Wie wirken sich die Veränderungen auf bestehende Abläufe, auf die Belegschaft und die Organisation aus?
Kreativität und Moderation sind gefragt, wenn Konzepte entwickelt und wieder verworfen, ein Zeitrahmen gesteckt und notwendige Ressourcen geplant werden. Ziel ist die Erstellung einer finalen Zukunftsvision und ihrer Roadmap sowie die Zuweisung klarer Zuständigkeiten.
Zu diesem Zeitpunkt sollten die wichtigsten Stakeholder ins Boot geholt werden. Auch gilt es, das Tempo so zu wählen, dass alle Beteiligten die Veränderung mitgestalten und bewältigen können. Grundlegende Umgestaltungen sollten niemals unter Zeitdruck oder im Hauruck-Verfahren durchgeführt werden.
Nun geht es darum, zu tun, was notwendig ist, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Die geplanten Massnahmen werden wie ein Projekt ausgearbeitet, durchgeführt und überwacht.
Der Schlüssel in dieser Phase ist Kommunikation. Je mehr Beteiligte den Wandel annehmen und aktiv mitgestalten, desto erfolgreicher wird das Projekt sein.
Spannen Sie also frühzeitig die Kommunikationsexpertinnen und -experten in Ihrem Unternehmen ein und entwickeln Sie gemeinsam einen ausgereiften Kommunikationsplan, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Standorte, Bereiche und Hierarchieebenen zu erreichen und interne Kommunikationsmassnahmen zu planen. Wichtig ist, hier wirklich alle mitzunehmen: An erster Stelle die vom Wandel betroffenen Führungskräfte und Mitarbeitenden.
Erklären Sie die Gründe für die Veränderung und zeigen Sie Mehrwerte oder Vorteile auf: Was wird sich durch das Projekt zum Positiven verändern? Unterstützen Sie die Belegschaft durch gezielte Trainings und nehmen Sie so vorweg, dass neue Aufgaben ihre Teams überfordern.
Seien Sie offen für Dialog und Fragen, nur so können Sie langfristig Akzeptanz und Verständnis schaffen. Zeigen Sie Verständnis für Verunsicherungen, Ängste und Sorgen, sprechen Sie diese offen an.
Bleiben Sie aber auch transparent und verheimlichen Sie nicht, wenn es offensichtliche Stellenkürzungen gibt: Der Flurfunk würde es ohnehin verraten. Gehen Sie fair um mit den Verlierern des Change-Prozesses.
Führungskräfte sind die wichtigsten Multiplikatoren des Wandels. Durch gute Kommunikation auf allen Hierarchieebenen können Konflikte frühzeitig vermieden oder gemildert werden.
Das Vertrauen in die Entscheidungen der Führungsmannschaft entscheidet massgeblich darüber, ob Mitarbeitende an die Notwendigkeit der Veränderung und die Zukunft des Unternehmens glauben können. Hier empfiehlt es sich, Führungskräften die wichtigsten Botschaften für die interne Zielgruppe aufzubereiten und diese so sprechfähig zu machen.
Noch während der Implementierungsphase müssen Fortschritte regelmässig geprüft und evaluiert werden. Wo Anpassungsbedarf besteht, kann so noch nachjustiert werden.
Um zu prüfen, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden, eignen sich neben bestehenden KPIs vor allem Mitarbeiterbefragungen oder einzelne Interviews. So kristallisieren sich auch Umsetzungsprobleme rechtzeitig heraus und können noch angegangen werden.
Damit sich Veränderungen wirklich verankern und neue Prozesse stabilisieren, sollte immer wieder nachgefasst und kommuniziert werden. Dazu gehört auch, Erfolge zu feiern und zu sichern, um das Zurückfallen in alte Abläufe zu verhindern. Geben Sie denen, die den Wandel angenommen und umgesetzt haben, positives Feedback.
Wandel im Unternehmen kann eine echte Herausforderung sein. Oft scheitert er daran, dass kein durchdachter Change-Prozess aufgezogen wurden. Wer sein Unternehmen erfolgreich durch Umstrukturierungen und Veränderungen führen will, sollte sich frühzeitig um die Etablierung eines Change Managements im Unternehmen bemühen.
Vergessen Sie dabei auch nicht die, die der Wandel unmittelbar trifft: Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie sind es, die Ihr Change-Projekt zum Erfolg machen oder ins Straucheln bringen.
Am Ende zahlt es sich auf jeden Fall aus, wenn Sie Zeit und Energie in die menschliche Komponente Ihres Veränderungsprojektes investieren – sie vermeiden so unnötige Kosten, die ein schlecht gemanagter Wandel mit sich bringt.
